Comment renforcer la confiance en montrant votre  vulnérabilité ?

Fabian se sentait anxieux alors qu’il quittait le cours de formation au leadership. Fabian savait exactement ce qu’il devait faire mais ne savait pas comment.

Fabian a été promu dans les rangs à une entreprise de construction mondiale. Il a commencé en 1994 à son université dans le cadre d’un programme de gestion par rotation. Il a appris de ses mentors que les dirigeants attendent la perfection et l’efficacité opérationnelle de leurs équipes. Il a essayé d’être comme la “personne la plus intelligente de la salle” tout au long de sa carrière.

Fabian a perdu des affaires au profit de ses concurrents au cours des cinq dernières années. Fabian était frustré par l’incapacité de son équipe à répondre assez rapidement à l’évolution des attentes des clients. Il a vu ses trois meilleurs collègues partir, même s’il leur a offert la même offre. Il devenait de plus en plus difficile pour lui “d’avoir toutes les réponses”.

Le cours a été offert par son entreprise et a souligné l’importance pour les employés d’être ouverts à essayer de nouvelles choses afin d’aider les organisations à s’adapter rapidement. Fabian s’est rendu compte qu’il ne pouvait y parvenir avec son équipe que si cela créait un environnement où les employés se sentent en sécurité pour apprendre et expérimenter.

Fabian était anxieux alors qu’il emballait ses affaires. Il s’est demandé comment il montrerait qu’il était d’accord pour faire des erreurs et en tirer des leçons sans perdre sa crédibilité. Fabian s’est demandé comment il pouvait faire preuve de vulnérabilité et ne pas paraître faible.

Première astuce ? Afficher une vulnérabilité confiante

De nombreux dirigeants ont du mal à exploiter leur vulnérabilité et leur incertitude à leur avantage. Ce style de leadership vaut mieux que la domination dans des environnements à fort changement. Cependant, il ne se sent pas bien. En fait, de nombreux dirigeants ressentent le syndrome de l’imposteur lorsqu’ils sont promus à de nouveaux postes ou entament de nouvelles relations.

Un grand leadership ne signifie pas être faible. Les dirigeants qui ne montrent leurs faiblesses que dans des environnements en évolution rapide peuvent être considérés comme peu confiants. Comment pouvez-vous trouver le juste équilibre entre vulnérabilité et compétence ? Voici quelques conseils pour équilibrer vulnérabilité et compétence.

Deuxième astuce ? Normaliser l’apprentissage

Quelle est la meilleure façon de parler à vos collègues et à vous-même lorsque vous essayez de nouvelles choses ? Il est crucial de garder à l’esprit la façon dont nous parlons de nous-mêmes et de la langue que nous utilisons. Apprendre peut sembler un échec si nous n’y prêtons pas attention.

Beaucoup d’entre nous ont dû apprendre de nouvelles méthodes pour effectuer leur travail pendant le confinement du Covid. Un exemple est que j’ai dû enseigner à une caméra plutôt qu’à un groupe de personnes. Mes premières tentatives ont été difficiles parce que je ne pouvais pas comprendre les indices de l’interaction sociale. Ma bouche était sèche et je ne savais pas où placer mes mains. La caméra m’a fait me sentir étrange et je n’impressionnais pas mes hauts dirigeants de la manière que je voulais. Mon cerveau a commencé à me dire que j’échouais. Mon cerveau me disait que j’échouais.

La vulnérabilité confiante commence par le langage. Cela nous aide à nous rappeler que l’apprentissage vient de la pratique. Lorsque nous nous sentons vulnérables, il est important de communiquer avec nous-mêmes et avec les autres en utilisant des expressions telles que “Le cerveau devient plus fort avec la pratique” ou “Personne n’est jamais tombé auparavant”. Les dirigeants peuvent modéliser qu’apprendre et faire des erreurs sont normaux.

Troisième astuce ? Partagez ses moments de creux

Vous pouvez également apporter des améliorations à long terme à la sécurité psychologique de votre équipe en partageant votre parcours de développement personnel. Parlez avec votre équipe des moments où vous avez trébuché dans votre vie et obtenez des commentaires constructifs sur la façon dont vous pouvez vous améliorer et vous adapter. Les dirigeants qui sont ouverts sur leurs échecs, plutôt que de les cacher, sont perçus comme plus accessibles et moins arrogants. Ces moments d’apprentissage sont également un signe que vous ne craignez pas la rétroaction.

Une étude a demandé aux PDG de partager leurs comportements de recherche et de partage de commentaires avec leurs cadres supérieurs. Ces organisations provenaient de diverses industries, y compris les produits pharmaceutiques et les soins de santé, ainsi que la technologie, les logiciels, les télécommunications et les services gouvernementaux. Selon les résultats, les PDG créent une sécurité psychologique pour leurs employés en leur parlant des critiques constructives qu’ils ont reçues dans le passé. Partager des histoires sur les moments charnières où vous avez dû vous adapter, apprendre et réussir vous aide à normaliser la vulnérabilité et à favoriser l’apprentissage au sein de votre équipe.

Ces résultats ont été répétés dans une autre étude, une expérience longitudinale sur le terrain. Il a été démontré que les dirigeants qui sont affectés au hasard pour donner une rétroaction vulnérable à leurs équipes ont augmenté la sécurité psychologique de l’équipe un an plus tard (alors que les dirigeants qui sollicitent la rétroaction des employés ont fait le contraire). C’est la meilleure partie : le partage des commentaires des dirigeants sur les apprentissages antérieurs ne les met pas en péril en tant que compétents et efficaces.

Les dirigeants ont dû admettre leurs lacunes. Les entrevues avec les employés et les dirigeants impliqués dans l’étude ont révélé que de nombreuses personnes ont trouvé que le partage de commentaires était gênant et anxieux. Les dirigeants ont déclaré avoir senti des papillons avant la session et avoir peur de saper la confiance et la compétence de leurs employés. Un dirigeant a déclaré qu’il était nerveux à l’idée de partager des domaines de développement avec d’autres. Cela a renforcé toutes mes angoisses au fil des ans… J’ai toujours souffert du syndrome de l’imposteur. “Je ne me sens pas assez bien.”

Les effets psychologiques positifs sur la sécurité ne se sont pas manifestés immédiatement. Certains employés étaient choqués et mal à l’aise. D’autres étaient sceptiques quant aux intentions de leurs dirigeants. Un dirigeant a décrit la réaction immédiate des employés au partage des commentaires comme « principalement des grillons ». “J’ai regardé autour de moi et j’ai vu que tout le monde était silencieux”, a déclaré un autre dirigeant. “Il y avait un petit look de “cerf dans les phares” et “pourquoi le faites-vous?” A l’air.

C’est le fait qu’il est difficile de partager des moments d’apprentissage vulnérables qui le fait fonctionner. On s’attend à ce que les dirigeants fassent preuve de force, de confiance et de compétence. Les employés seront choqués si un dirigeant admet des manquements et est forcé d’avoir un sens. Cela amène les employés à réfléchir plus profondément aux actions du leader. Tant les dirigeants que les employés ont été convaincus par les résultats de l’étude que le partage de commentaires aide à normaliser la vulnérabilité. Les dirigeants étaient motivés à partager leurs moments d’apprentissage et les employés à faire de même. Ces conversations et interactions ont rendu les dirigeants et les employés plus à l’aise de partager leurs pensées et les ont aidés à être plus ouverts avec les autres.

Dernière astuce ? Faire preuve d’humilité morale

Les dirigeants sont conscients qu’ils font l’objet d’un suivi pour attirer leur attention sur les questions morales et éthiques. Les dirigeants doivent trouver des moyens de motiver leurs employés et d’éviter les manquements éthiques au travail.

Des réactions négatives peuvent se produire lorsque vous essayez d’influencer les autres pour qu’ils soient moralement droits. Les dirigeants qui promeuvent des normes morales élevées peuvent parfois conduire à l’hypocrisie ou au désenchantement. Cela pourrait conduire les adeptes à banaliser les normes morales.

Ironiquement, les dirigeants qui sont moralement humbles travaillent mieux lorsqu’il s’agit de promouvoir des normes morales. Les dirigeants peuvent le démontrer de deux manières. Vous pouvez être ouvert à admettre que vous avez commis des erreurs lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes éthiques. Vous pouvez également montrer que vous êtes ouvert d’esprit à d’autres idées dans la résolution de problèmes éthiques. Les dirigeants peuvent montrer leur appréciation pour les forces morales des autres et reconnaître que les autres sont habiles à résoudre des problèmes éthiques. Cependant, ils doivent désarmer les perceptions des disciples sur la supériorité morale.

Dans une étude , 13 organisations chinoises ont été étudiées. Cela incluait la fabrication, l’immobilier, la haute technologie et la haute technologie. Les chercheurs ont examiné 64 dirigeants et 295 suiveurs dans différentes fonctions, y compris les ventes, la recherche, la production et d’autres fonctions. Les États-Unis ont également mené une deuxième étude de suivi auprès de 250 participants. Les deux études ont révélé que les dirigeants suivants étaient moins susceptibles que leurs suiveurs de prendre des décisions contraires à l’éthique (telles que la falsification des reçus afin d’être remboursés). Les dirigeants ont également partagé des moments où ils avaient commis des erreurs dans la résolution de problèmes éthiques et étaient plus ouverts à la contribution des adeptes.

Lorsque les dirigeants sont humbles en matière morale, les adeptes ont tendance à montrer un comportement plus prosocial. Les adeptes étaient plus susceptibles que les autres d’aider ceux qui sont absents du travail et d’offrir de l’aide à ceux qui avaient une lourde charge de travail. Cela était possible parce que les disciples le percevaient comme la bonne chose, et cela était plus fréquent lorsque les dirigeants faisaient preuve d’humilité morale que de supériorité morale.

L’humilité est souvent appelée “l’emblème de l’excellence humaine entre l’arrogance, l’humilité et la haute intelligence”. Les dirigeants peuvent avoir confiance en leur vulnérabilité et mettre leurs doutes au travail.

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