Question à ce poser quand les dirigeants apportent des changements

« Les résultats de notre sondage auprès des employés viennent de tomber et ils disent qu’ils ne se sentent pas valorisés. » « Nous devons faire… quelque chose. Le client semblait perdu. Elle cherchait une réponse. Elle cherchait une réponse.

Récemment, nous avons reçu beaucoup de questions concernant la rétention des employés. De nombreux dirigeants veulent savoir comment ils peuvent accroître la fidélité des employés en améliorant leur culture.

Le changement de culture peut être une tâche ardue. Il est possible que même la plate-forme de stratégie et de culture la mieux planifiée soit égarée sur le chemin de la planification à l’exécution. Les dirigeants et les employés doivent modifier leurs comportements pour renforcer la confiance entre collègues ou aider le personnel de première ligne à améliorer le service client. Il est également bien connu que 70 % de ces initiatives de changement échouent.

Ces trois questions vous de créer et de mettre en œuvre un programme de changement de culture réussi.

Que voulons-nous être différents ?

Les dirigeants commettent souvent l’erreur de commencer la recherche de changement par le problème plutôt que par la solution. Les dirigeants qui se précipitent vers la réponse – « de meilleurs résultats ! » ou « leadership hors site », ils risquent d’épuiser le personnel et la direction avec des solutions rapides qui échoueront très probablement.

Sans connaître la raison d’être d’un programme, c’est comme appuyer sur l’accélérateur sans connaître la destination. Vous vous déplacerez dans une direction mais pas dans la bonne direction. La clarté de l’objectif est la première exigence de tout programme de changement de culture.

Tout chef d’initiative doit d’abord décider quel en sera le résultat. Le leader de toute initiative doit d’abord déterminer ce qu’il veut réaliser. Il doit être clair, concis et accompagné des actions qui conduiront à ce changement.

Un exemple récent vient d’une société de services financiers B2B Fortune 500, dont les scores CSAT ont diminué de 15 % au cours des dernières années. Au lieu de lancer des solutions à l’échelle de l’entreprise (la solution), ils doivent d’abord clarifier leur intention (le résultat). Un exemple d’énoncé de résultat pour eux pourrait être : « Pour augmenter notre taux de satisfaction client à 10 % d’ici la fin de l’année prochaine, nous avons besoin que nos employés comprennent nos objectifs CX et leur rôle dans leur réalisation. »

Voici quelques .

• Qu’est-ce que ?
• Quelles données pouvons-nous utiliser pour soutenir cet effort ? Quelles données pourrons-nous mesurer pour montrer l’impact de ce changement ?
• Qu’attendons-nous des personnes que nous voulons influencer ? Dans quel but?
• si nous avons réussi ? Nous pourrons raconter une histoire à la fois avant et après.

QU’Y A-T-IL POUR LES EMPLOYÉS ?

Bien que les managers puissent donner des mandats à leurs employés dans le but de les amener à changer, des changements de comportement durables ne seront possibles que s’ils comprennent les bénéfices que cela apportera. Chaque programme de changement de culture devrait répondre à la question que les employés poseront : « Qu’y a-t-il dedans pour me sauver ? » C’est ce que nous appelons WIIFM.

Le directeur général de l’organisation a parlé devant 80 dirigeants de l’importance des nouvelles valeurs. Il a fait valoir que l’organisation améliorerait la façon dont son personnel travaille ensemble et, à son tour, serait mieux en mesure de servir la communauté. C’est vrai. Cependant, ce n’est qu’après que la VP HR a expliqué qu’elle intégrerait ces valeurs dans les objectifs RH de chaque membre du personnel que ces managers ont pu s’asseoir un peu mieux.

Pour allumer la flamme du changement, les employés doivent avoir un objectif plus élevé, comme servir les clients. Cependant, il n’est pas possible de le maintenir plus de quelques mois.

Ces questions vous de votre programme.

• Quelles sont les attentes des salariés et qu’est-ce que cela signifie pour eux ?
• Que fera le programme pour avoir un impact positif sur la vie quotidienne d’un employé ?
• Qu’est-ce que ce changement a à voir avec les commentaires fournis par les employés ou les besoins de l’entreprise qui sont exprimés ?
• Existe-t-il des exemples de la façon dont des changements similaires ont eu un impact positif sur une autre équipe ou une organisation respectée ?

QU’EST-CE QUI POURRAIT ENTRAVER LE CHANGEMENT QUE NOUS VOULONS ?

Une fois qu’un résultat clair a été défini et que les employés ont appris « WIIFM », discutons de ce qui pourrait mal tourner. Même les équipes les mieux préparées peuvent encore être contrecarrées par des obstacles inattendus. Reconnaître et éliminer les obstacles avant qu’ils ne deviennent un problème est un moyen de les surmonter. Nous pouvons tous nous engager à manger plus sainement, mais c’est beaucoup plus difficile si nous avons des Oreos dans notre garde-manger.

Bien que les bonnes intentions puissent être un point de départ, elles ne sont pas la réponse. Même avec les meilleures intentions, certaines forces peuvent nous maintenir bloqués dans le statu quo. L’« écart savoir-faire » a été créé par les professeurs de Stanford et les psychologues organisationnels Bob Sutton pour exprimer une maxime sur le changement : savoir mieux n’équivaut pas à faire mieux. Cet écart peut être comblé par un leader préparé, ce qui est une bonne nouvelle.

Après de nombreuses cajoleries, le client que nous avons mentionné ci-dessus, celui dont les employés se sentaient sous-évalués, s’est rendu compte qu’un événement rah-rah en juin pour « revigorer leurs employés » pourrait susciter des sentiments positifs pendant quelques jours de plus, mais cela s’estomperait ensuite. Alors que les managers stressés imposaient aux employés d’atteindre leurs objectifs trimestriels, les vieilles habitudes resurgiraient sans aucun doute. Nous avons également constaté que ces gestionnaires n’avaient pas les outils pour récompenser leurs employés au-delà du cycle annuel d’évaluation et de promotion. Ces obstacles comportementaux doivent être supprimés pour apporter un changement durable.

Les managers doivent désormais offrir des récompenses et de la reconnaissance. Ils seront également évalués sur les scores de l’enquête auprès des employés de leurs équipes (un WIIFM clair). Notre cliente a également travaillé avec son équipe afin de donner à tous les leaders les outils et les compétences nécessaires pour reconnaître plus souvent leurs employés. Cela comprenait une formation sur l’importance et les avantages des commentaires positifs ainsi que sur la reconnaissance. Notre cliente nous a demandé de l’aider à intégrer des ajustements de comportement spécifiques dans sa journée, plutôt que de compter sur des événements uniques.

? C’est ici que vous commencez :

• Existe-t-il des processus ou des systèmes existants qui ne sont pas compatibles avec les changements souhaités ?
• Qui sont mes « bloqueurs » ? Des gens qui ne seront pas de mon côté, à moins qu’ils ne soient inclus dans le processus ?
• Y a-t-il quelque chose que nous avons déjà essayé ? Et pourquoi ça n’a pas marché ? Ça a marché.
• De quelles compétences, connaissances et motivations pourriez-vous vous passer ?
• Qu’est-ce qui pourrait entraver ou contredire ce changement dans les politiques et pratiques actuelles ?

Lorsqu’il y a des problèmes organisationnels comme des résultats d’enquête médiocres ou un taux de roulement élevé, la douleur peut être un puissant facteur de motivation pour le changement. Ces moments peuvent ressembler à des crises, c’est pourquoi nous nous précipitons pour agir immédiatement. Ne le faites pas. Pas du tout, pas avant d’avoir répondu à ces questions : Que cherchons-nous ? Quels sont les avantages pour les employés ? Quels obstacles pourrions-nous rencontrer pour réaliser les changements que nous souhaitons ? En définissant un objectif et en motivant les employés, vous pouvez augmenter considérablement vos chances de créer un changement durable.

« Les résultats de notre sondage auprès des employés viennent de tomber et ils disent qu’ils ne se sentent pas valorisés. » « Nous devons faire… quelque chose. Le client semblait perdu. Elle cherchait une réponse. Elle cherchait une réponse.

Récemment, nous avons reçu beaucoup de questions concernant la rétention des employés. De nombreux dirigeants veulent savoir comment améliorer leur culture et accroître la fidélité après avoir abordé les bases de l’emploi moderne, telles que la flexibilité du travail et les avantages mis à jour.

Le changement de culture peut être une tâche ardue. Il est possible que même la plate-forme de stratégie et de culture la mieux planifiée soit égarée sur le chemin de la planification à l’exécution. Les dirigeants et les employés doivent modifier leurs comportements pour renforcer la confiance entre collègues ou aider le personnel de première ligne à améliorer le service client. Il est également bien connu que 70 % de ces initiatives de changement échouent.

Ces trois questions vous aideront à augmenter vos chances de créer et de mettre en œuvre un programme de changement de culture réussi.

Que voulons-nous être différents ?

Les dirigeants commettent souvent l’erreur de commencer la recherche de changement par le problème plutôt que par la solution. Les dirigeants qui se précipitent vers la réponse – « de meilleurs résultats ! » ou « leadership hors site », ils risquent d’épuiser le personnel et la direction avec des solutions rapides qui échoueront très probablement.

Sans connaître la raison d’être d’un programme, c’est comme appuyer sur l’accélérateur sans connaître la destination. Vous vous déplacerez dans une direction mais pas dans la bonne direction. La clarté de l’objectif est la première exigence de tout programme de changement de culture.

Tout chef d’initiative doit d’abord décider quel en sera le résultat. Le leader de toute initiative doit d’abord déterminer ce qu’il veut réaliser. Il doit être clair, concis et accompagné des actions qui conduiront à ce changement.

Un exemple récent vient d’une société de services financiers B2B Fortune 500, dont les scores CSAT ont diminué de 15 % au cours des dernières années. Au lieu de lancer des solutions à l’échelle de l’entreprise (la solution), ils doivent d’abord clarifier leur intention (le résultat). Un exemple d’énoncé de résultat pour eux pourrait être : « Pour augmenter notre taux de satisfaction client à 10 % d’ici la fin de l’année prochaine, nous avons besoin que nos employés comprennent nos objectifs CX et leur rôle dans leur réalisation. »

Voici quelques questions qui vous aideront à démarrer si le succès est votre objectif.

• Qu’est-ce que cela signifie pour ?
• Quelles données pouvons-nous utiliser pour soutenir cet effort ? Quelles données pourrons-nous mesurer pour montrer l’impact de ce changement ?
• Qu’attendons-nous des personnes que nous voulons influencer ? Dans quel but?
• Comment savoir si nous avons réussi ? Nous pourrons raconter une histoire à la fois avant et après.

QU’Y A-T-IL POUR LES EMPLOYÉS ?

Bien que les managers puissent donner des mandats à leurs employés dans le but de les amener à changer, des changements de comportement durables ne seront possibles que s’ils comprennent les bénéfices que cela apportera. Chaque programme de changement de culture devrait répondre à la question que les employés poseront : « Qu’y a-t-il dedans pour me sauver ? » C’est ce que nous appelons WIIFM.

Le directeur général de l’organisation a parlé devant 80 dirigeants de l’importance des nouvelles valeurs. Il a fait valoir que les valeurs contribueront à améliorer l’environnement de travail du personnel et leur permettront de mieux servir la communauté. C’est vrai. Cependant, ce n’est qu’après que la VP HR a expliqué qu’elle intégrerait ces valeurs dans les objectifs RH de chaque membre du personnel que ces managers ont pu s’asseoir un peu mieux.

Pour allumer la flamme du changement, les employés doivent avoir un objectif plus élevé, comme servir les clients. Cependant, il n’est pas possible de le maintenir plus de quelques mois.

Ces questions vous aideront à comprendre pourquoi vos employés devraient se soucier de votre programme.

• Quelles sont les attentes des salariés et qu’est-ce que cela signifie pour eux ?
• Que fera le programme pour avoir un impact positif sur la vie quotidienne d’un employé ?
• Qu’est-ce que ce changement a à voir avec les commentaires fournis par les employés ou les besoins de l’entreprise qui sont exprimés ?
• Existe-t-il des exemples de la façon dont des changements similaires ont eu un impact positif sur une autre équipe ou une organisation respectée ?

QU’EST-CE QUI POURRAIT ENTRAVER LE CHANGEMENT QUE NOUS VOULONS ?

Une fois qu’un résultat clair a été défini et que les employés ont appris « WIIFM », discutons de ce qui pourrait mal tourner. Même les équipes les mieux organisées peuvent encore être contrecarrées par des obstacles inattendus. Reconnaître et éliminer les obstacles avant qu’ils ne deviennent un problème est un moyen de les surmonter. Nous pouvons tous nous engager à manger plus sainement, mais il est beaucoup plus difficile de le faire si nous avons des Oreos dans notre garde-manger.

Bien que les bonnes intentions puissent être un point de départ, elles ne sont pas la réponse. Même avec les meilleures intentions, certaines forces peuvent nous maintenir bloqués dans le statu quo. L’« écart savoir-faire » a été créé par les professeurs de Stanford et les psychologues organisationnels Bob Sutton pour exprimer une maxime sur le changement : savoir mieux n’équivaut pas à faire mieux. Cet écart peut être comblé par un leader préparé, ce qui est une bonne nouvelle.

Après de nombreuses cajoleries, le client que nous avons mentionné ci-dessus, celui dont les employés se sentaient sous-évalués, s’est rendu compte qu’un événement rah-rah en juin pour « revigorer leurs employés » pourrait susciter des sentiments positifs pendant quelques jours de plus, mais cela s’estomperait ensuite. Alors que les managers stressés imposaient aux employés d’atteindre leurs objectifs trimestriels, les vieilles habitudes resurgiraient sans aucun doute. Nous avons également constaté que ces gestionnaires n’avaient pas les outils pour récompenser leurs employés au-delà du cycle annuel d’évaluation et de promotion. Ces obstacles comportementaux doivent être supprimés pour apporter un changement durable.

Les managers doivent désormais offrir des récompenses et de la reconnaissance. Ils seront également évalués sur les scores de l’enquête auprès des employés de leurs équipes (un WIIFM clair). Notre cliente a également travaillé avec son équipe afin de donner à tous les leaders les outils et les compétences nécessaires pour reconnaître plus souvent leurs employés. Cela comprenait une formation sur l’importance et les avantages des commentaires positifs ainsi que sur la reconnaissance. Notre cliente nous a demandé de l’aider à intégrer des ajustements de comportement spécifiques dans sa journée, plutôt que de compter sur des événements uniques.

Quels sont vos défis ? C’est ici que vous commencez :

• Existe-t-il des processus ou des systèmes existants qui ne sont pas compatibles avec les changements souhaités ?
• Qui sont mes « bloqueurs » ? Des gens qui ne seront pas de mon côté, à moins qu’ils ne soient inclus dans le processus ?
• Y a-t-il quelque chose que nous avons déjà essayé ? Et pourquoi ça n’a pas marché ? Ça a marché.
• De quelles compétences, connaissances et motivations pourriez-vous vous passer ?
• Qu’est-ce qui pourrait entraver ou contredire ce changement dans les politiques et pratiques actuelles ?

Lorsqu’il y a des problèmes organisationnels comme des résultats d’enquête médiocres ou un taux de roulement élevé, la douleur peut être un puissant facteur de motivation pour le changement. Ces moments peuvent ressembler à des crises, c’est pourquoi nous nous précipitons pour agir immédiatement. Ne le faites pas. Pas du tout, pas avant d’avoir répondu à ces questions : Que cherchons-nous ? Quels sont les avantages pour les employés ? Quels obstacles pourrions-nous rencontrer pour réaliser les changements que nous souhaitons ? En définissant un objectif et en motivant les employés, vous pouvez augmenter considérablement vos chances de créer un changement durable.