La pandémie mondiale, la violence raciale, le Grand Remembrage et l’inflation ont tous causé des problèmes. Plus de deux ans se sont écoulés depuis que nous avons été pris dans le cycle de l’incertitude et de la tourmente (bien que certains de ces problèmes existent depuis plus longtemps).
Il est essentiel pour les chefs d’entreprise qu’ils mesurent la façon dont leur culture fait que les employés se sentent en sécurité, soutenus et vus en période d’incertitude.
C’est ce qu’Edward Sullivan (et John Baird), deux des meilleurs entraîneurs exécutifs au monde, ont documenté dans leur livre récemment publié Leading With Heart.
Edward Sullivan, PDG de Velocity est une entreprise qui aide des entreprises telles qu’Apple, DoorDash et Geico.
Sullivan et moi sommes d’accord pour dire que les cultures axées sur le cœur ne sont plus considérées comme « douces », mais essentielles pour le lieu de travail. Parce que les gens sont loyaux, ils sont plus créatifs et ont une plus grande rétention des employés. La culture est composée de centaines d’habitudes et de conversations. Votre meilleure chance avec des principes et des valeurs.
Pour développer davantage cette pratique croissante de leadership, j’ai établi des liens avec Sullivan, qui a partagé avec moi cinq principes directeurs pour aider à construire une culture de “leader avec cœur” dans les moments difficiles.
Quelle est la première astuce ? Soyez inclusif et tenez compte des besoins de tous les employés.
Les entreprises inclusives répondent à divers besoins et fournissent un environnement riche permettant aux personnes créatives de développer leurs idées. C’est un contraste frappant avec l’idée dépassée de créer l’uniformité au travail, que de nombreuses entreprises s’efforcent encore d’atteindre. Tout d’abord, vous devez comprendre quels sont ces besoins.
créatifs et résilients. Pas seulement ce qu’ils doivent faire, mais ce qu’ils doivent faire.
Posez des questions telles que « Quels sont vos besoins créatifs ? » Qu’est-ce qui vous empêche de répondre à vos besoins ? Peut susciter des conversations productives.
Quelle est la seconde astuce ? Reconnaissez les peurs des autres.
La peur est souvent considérée comme un signe que vous êtes faible, et tant de gens dépensent beaucoup d’énergie pour la cacher. La peur est comme la vapeur. Si elle est maintenue trop longtemps, la peur peut souffler d’un couvercle. Les entreprises qui ne discutent pas régulièrement de leurs peurs ont un comportement toxique et malsain.
Selon Sullivan, les comportements les plus nuisibles sur le lieu de travail sont directement liés à des craintes non résolues et non exprimées. Un dirigeant qui est prêt à être vulnérable et courageux afin de permettre aux autres de partager leurs peurs peut souvent entamer des conversations saines sur la peur.
Le leader pourrait dire : “Ce qui me tient éveillé la nuit, c’est ____________.” Un dirigeant pourrait demander aux employés « Quelles sont vos craintes ? »
Quelle est la troisième astuce ? Vous pouvez tirer parti des besoins fondamentaux des gens sans les laisser partir.
Tout le monde veut être aimé et valorisé, gagner, apprendre, se sentir important et se sentir aimé. Cependant, s’ils sont poussés à l’extrême, ces désirs peuvent conduire à des comportements destructeurs ou improductifs.
Sullivan déclare que les dirigeants doivent être conscients des désirs de leur peuple tout en étant conscients des limitations. Des conséquences imprévues peuvent être causées en exprimant trop de désir. Il est important de surveiller le comportement des gens et de s’assurer qu’ils sont productifs et non perturbateurs.
Quelle est la quatrième astuce ? Pour éviter la médiocrité, aidez les gens à exprimer leurs talents.
Nous avons tous une capacité naturelle qui découle des premières expériences. Cela semble sans effort pour certains, mais c’est extraordinaire pour d’autres. C’est votre “zone” de génie.
Selon Sullivan, les entreprises qui obtiennent des résultats extraordinaires ont créé des cultures qui aident les gens à utiliser leurs “zones de génie”. C’est un exploit difficile parce que très peu de gens connaissent leurs dons et ne les partagent pas.
Pour les équipes hautement performantes, il est essentiel d’avoir des conversations significatives sur les cadeaux. Ces dirigeants demandent « Quels sont vos dons ? » Ces dirigeants demandent : « Quelles sont vos forces personnelles que cette équipe n’utilise pas ? »
Quelle est la dernière astuce ? Donner la priorité à la valeur et au but par rapport au profit.
Selon Sullivan, un élément fondamental de Leading with Heart est de faire passer le but et les valeurs avant tout, même la politique intérieure. De nombreux dirigeants commettent des erreurs afin d’augmenter leurs profits à court terme, puis les regrettent plus tard.
Les affaires américaines sont un phénomène nouveau et « malavisé » qui vise des profits à court terme. Les entreprises ayant des valeurs immuables à long terme ont plus de succès pour les générations futures.
Les dirigeants doivent communiquer des valeurs et lier le travail à l’objectif global de l’organisation. Les dirigeants devraient se poser la question suivante : « Dans quelle mesure connectez-vous bien votre équipe avec le but et les valeurs supérieurs de votre organisation ? »
