5 ingrédients clés dont chaque entreprise a besoin dans sa narration stratégique

La plupart des  entreprises  manquent d’un  récit stratégique fort . Lorsque j’ai commencé ma transition vers le conseil et le conseil d’administration, il y avait littéralement des centaines de cadres. Au cours de cafés, de déjeuners et de happy hours, j’ai rencontré plus de 100 PDG, 30 investisseurs en capital-risque et investisseurs en capital-investissement. Des dizaines de fondateurs et de leaders du marché se sont également réunis pour discuter des meilleures pratiques en matière de mise à l’échelle et de développement d’une  équipe hautement performante .

Ces dirigeants ont dirigé des entreprises qui avaient des produits innovants et convaincants, avec de grandes opportunités de marché. Ils souhaitaient tous évoluer plus rapidement et plus gros, et ils pensaient pouvoir mieux communiquer leurs histoires au reste du monde.

Il était évident que bon nombre de ces entreprises rencontraient des  problèmes d’alignement interne . Les équipes de vente, de marketing et de produit travaillaient souvent sur des pages distinctes. Ils avaient des idées différentes sur ce qu’il fallait construire, à qui vendre et à quoi devait ressembler leur avenir.

Chacun avait sa propre opinion sur la  mission de l’entreprise , et pourquoi. Il n’y avait pas de récit stratégique commun. Il est facile de comprendre pourquoi les gens courent dans des directions différentes lorsque cinq personnes croient et disent cinq choses différentes. Votre récit stratégique est ce qui définit qui vous êtes et pourquoi vous existez. C’est crucial. Quels sont les éléments clés d’une histoire stratégique forte ?

1.Quels mission doivent être faite ?

Il est important d’avoir une mission . C’est la raison unificatrice pour laquelle votre entreprise existe. Cela vous fournit votre True North et une feuille de route pour vous y rendre.

Les énoncés de mission sont de 6 à 12 mots et transmettent votre objectif, ainsi que votre essence et vos valeurs fondamentales. Notre mission chez Tableau était « d’aider les gens à comprendre et à voir les données ». Gong  est une entreprise dont la mission est de « libérer la réalité pour aider les gens et les entreprises à atteindre leur plein potentiel ».

Il n’est pas facile de résumer votre essence en 6 à 12 mots. Les entreprises trouvent plus facile de communiquer leur quoi et pourquoi. C’est pourquoi de nombreuses entreprises négligent de créer, de s’aligner et de communiquer sur une  mission principale.  Cela est essentiel pour communiquer l’objectif et mettre toutes les parties prenantes (clients, partenaires, analystes du secteur, analystes financiers, membres de la communauté, employés et clients) sur la même longueur d’onde.

Il faut du temps pour terminer un exercice de mission. Ne le forcez pas et ne le précipitez pas. Cela nécessite que toutes vos équipes de direction, de produit et de commercialisation s’engagent à passer du temps ensemble afin d’atteindre cet objectif. Mon expérience est que  les  projets de vision prennent 2-3 mois.

2. Comment avoir l’histoire de la fondation ?

L’ histoire de la fondation se concentre sur les raisons pour lesquelles votre entreprise a été créée. Il répond à la question : pourquoi ce problème était-il si important que nos fondateurs ont pris un risque substantiel et ont consacré leur énergie et leur temps à le résoudre ?

Chaque entreprise a son histoire fondatrice. Cette histoire ne communique pas toutes les caractéristiques et fonctions de votre produit. De nombreuses entreprises retirent cette histoire de leur récit stratégique. C’est une énorme erreur. Il est crucial d’inclure l’histoire fondatrice dans le fondement narratif. Cela met en évidence le  but de l’entreprise .

3. Quels description pour le statu quo ?

Quelle est la situation actuelle concernant les problèmes que vous résolvez ? Quel est le problème? Et quelles sont les plus grandes frustrations que cela engendre. Énumérez trois à cinq problèmes auxquels les entreprises et les clients potentiels sont confrontés avec le statu quo actuel. Cette   description du statu quo devrait mettre en évidence les frustrations que votre entreprise peut résoudre.

4. Quel est l’état que vous désirez ?

Imaginez si tous les problèmes liés au statu quo étaient abordés et résolus. Énumérez les trois à cinq avantages que vous aimeriez voir – exactement le contraire de ce qui se passe actuellement – qui rendraient la meilleure réalité. Les frustrations du statu quo peuvent être associées aux problèmes que votre entreprise peut résoudre. Cependant, les avantages de la condition souhaitée doivent servir de base à la manière dont votre organisation peut aider.

5. Comment arriver à l’état souhaité ?

Vous pouvez maintenant présenter votre entreprise et commencer à parler de vos produits. Attendez que le prospect ou le client confirme qu’il croit ce que vous croyez et vous dit qu’il n’aime pas le statu quo actuel. Vous pouvez maintenant présenter vos trois à cinq  propositions de valeur distinctes  ainsi que les étapes qu’elles suivront pour atteindre l’état souhaité si cela est vrai.

Les entreprises commettent l’erreur d’encadrer le problème et ses solutions indépendamment de la situation dans son ensemble. Les entreprises qui manquent d’un récit stratégique solide peuvent créer un vide narratif qui permet aux concurrents, aux analystes financiers et aux analystes du secteur de dicter le récit. Cela amène l’entreprise à devenir réactive sans but précis et peut conduire une entreprise à devenir réactive.

Un récit stratégique fort aide les entreprises à aligner l’ensemble de l’organisation, motive les employés et encadre toutes les activités avec un objectif sensé unificateur qui leur permet de se connecter émotionnellement avec leurs électeurs.

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